Burnout-ul reprezinta starea de epuizare fizica si psihica a unui angajat si se manifesta prin scaderea interesului pentru munca si a implicarii, lipsa de energie si dinamism, oboseala accentuata si scaderea capacitatilor senzoriale. Acesta poate fi cauza unui program de lucru de peste 10 ore, munca de rutina si lipsita de provocari, de presiunea constanta resimtita de angajat sau climatul organizational toxic existent in companie. Burnout-ul este o situatie cu care se poate confrunta oricare dintre noi, dar care atunci cand afecteaza top-managementul poate fi foarte periculoasa pentru companie. Despre cum poate fi evitat burnout-ul managerilor si ce pot face organizatiile in acest sens, dar si despre principalele probleme cu care se confrunta managementul romanesc si cum se diferentiaza managerii din multinationale de cei din organizatiile de tip antreprenorial a povestit Petre Nicolae, Managing Partner la CBC Romania, companie specializata in furnizarea programelor de training integrat transformational, recrutare specializata, evaluare aprofundata a angajatilor, consultanta in management organizational si strategic.
SMARK: Ce reprezinta procesul de burnout al top-managementului? Este o situatie cu care se confrunta toti managerii? Cum poate fi evitata?
Petre Nicolae: Statisticile arata ca in 90% din situatii, companiile ajung la concluzia ca dupa 4 ani de zile trebuie schimbat tot top-managementul unei companii pentru ca nu mai performeaza. Asta pentru ca respectivii angajati nu mai investesc in ei, nu mai au provocari, proiecte de succes, nu mai fac schimbari marcante si nu mai transforma echipe si organizatii. Ce e burnout-ul? Este un proces in care iti consumi toate resursele vitale existente. Eu cred insa ca omul e proiectat sa aiba resurse inepuizabile. Numai ca ne plafonam atunci cand nu face schimbari constante si consistente. Daca la o perioada de sase luni facem schimbari, uneori radicale, omul nu are cum sa se plictiseasca, sa-si epuizeze resursele, sa-si distruga creativitatea si capacitatea de a construi si dezvolta. Dar ignoranta si nepasarea sunt principalele ingrediente ale burnout-ului si sunt valabile in orice organizatie, in familie, in orice relatie.
Totusi procesul de burnout este o fata morgana in sensul ca exista si nu exista. Exista la oamenii care sunt desegmentati profesional. Depinde de om, depinde de cultura sociala si de cea organizationala. Daca in organizatie se fac schimbari odata la sase luni, programe de formare care sa transforme oamenii si organizatiile, abordari profesionale diferite si consistente, noi proiecte de implementat, dezvoltari pe orizontala, pe verticala, atunci oamenii respectivi nu au cum sa intre intr-un proces de burnout. In schimb, in organizatiile sistemice in care duci o hartie dintr-o parte in alta, in care faci aceleasi sedinte cu aceleasi etape, sistemul de burnout functioneaza perfect si in cazul asta in doi ani de zile, nu in patru, oamenii spun ca nu mai au ce sa faca acolo, se plafoneaza. Burnout-ul exista doar in companiile unde exista o plafonare inconstienta sau ignorata.
Asadar, burnout-ul exista, dar doar la o anumita categorie de oameni si doar la o anumita categorie de companii.
SMARK: Care sunt cele mai importante probleme ale managementului romanesc care afecteaza buna functionare a companiilor si pe care experienta la CBC le-a scos la iveala?
Petre Nicolae: Cel mai frecvent intalnit punct slab este lipsa de competenta si de expertiza a owner-ilor si directorilor generali, care ajung sa fie inselati de propriul top-management. Un exemplu in acest sens este o companie antreprenoriala mare, care in urma cu doua luni a angajat un director general. A ajuns acolo cu surle si trambite laudandu-se ca este cel mai bun. M-am oferit sa-i fac o evaluare si am descoperit ca pe o scara de la unu la cinci el era de unu, adica mintea si exagera orice realizare a lui. M-a anuntat owner-ul ca l-a dat afara, dar a fost platit cu cate 6.000 euro pe luna pentru perioada in care a lucrat. Paguba owner-ului a fost de 9.000 euro, la care se adauga si evaluarea facuta de mine pentru 650 euro. Acum recrutam noi pentru postul ramas vacant. Lucruri de genul asta se intampla pentru ca acesti manageri promit multe si nu au capacitatea de a anticipa daca ceea ce promit este realizabil, asa ca dupa trei luni isi gasesc scuze, dand vina pe lucruri de genul lipsa bugetelor sau conditiile nefavorobile ale pietei. Astfel, lipsa de profesionalism a directorilor generali si a antreprenorilor duce la lipsa de validare a oamenilor din top-management. Cand directorul general sau owner-ul are capacitatea de a evalua oamenii din subordine, are si control asupra rezultatelor.
A doua problema mare a acestor oameni este ca ei se lasa foarte usor influentati de unii directori din top-management prin linguseli. Asta poate sa duca incetul cu incetul la faliment.
O alta problema generata tot de lipsa de profesionalism sau de competenta a managerilor generali si a antreprenorilor este ca nu vor sa faca schimbari in companie de frica sa nu le plece top-managementul. Cu alte cuvinte, top-managementul companiei este cel mai important sistem de blocare a performantei in organizatie. Chiar acum lucrez cu o companie antreprenoriala mare, din Romania, din domeniul pazei si protectiei, care are un top management de-a dreptul neolitic, nu produce nimic. Dar sistemul e atat de bine pus la punct si antreprenorul e atat de inteligent incat el functioneaza, insa nu pentru mult timp din cauza costurilor operationale in crestere, care diminueaza profitul. Evident ca se intreaba de ce sa aiba 3.000-4.000 de angajati cand scade profitul. Atunci cand a fost vorba sa facem o evaluare a top-managementului, directorii s-au speriat crezand ca mergem sa taiem salariile sau sa facem concedieri. Noi nu mergem acolo sa dam afara oameni, mergem sa vedem unde se pot perfectiona si ce pot face mai bine pentru organizatie.
SMARK: Cum pot fi remediate aceste probleme? Si, mai ales, cum pot fi evitate?
Petre Nicolae: Cel mai important este ca directorii generali si owner-ii sa investeasca mereu in educatie, pentru ca daca nu pot face cursuri de perfectionare companiile lor nu vor exista mult. Sfatul meu este sa faca o evaluare a top-managementului companiei, sa-l introduca intr-un program de training integrat transformational si sa consolideze compania, oamenii, procesele, sistemele, ajungand astfel la o companie organizata sistemic.
SMARK: Cat de bun e sistemul de invatamant romanesc in pregatirea antreprenorilor si managerilor?
Petre Nicolae: Pe o scara de la unu la cinci sau de la unu la zece sistemul de invatamant romanesc este la zero. Cred ca in ultimul timp universitatile particulare au inceput sa ridice nivelul din perspectiva educatiei manageriale, dar cele de Stat sunt la pamant, neavand nicio legatura cu realitatea practica a vietii din Romania. De aceea le recomand tinerilor universitatile internationale, iar managerilor sa investeasca tot timpul in educatia lor.
SMARK: Prin ce se diferentiaza managerii din corporatii de cei din companiile antreprenoriale?
Petre Nicolae: Prin versatilitate. Managerii de corporatii sunt mai versatili, adica, au o capacitate mai mare de adaptare la context si la conjunctura, iar abordarea lor este una pur sistemica. Cei antreprenoriali s-au bazat pe “learning by doing”, dand cu capul si invatand din greselile lor, pe cand ceilalti au o abordare puternic sistemica bazata pe metode, mecanisme si sisteme implementate. Dezavantajul este ca daca iei un manager dintr-o abordare sistemica si-l duci intr-una antreprenoriala clacheaza in primele trei luni pentru acesta are tendinta de a clona la noul loc de munca sistemul de la vechiul loc de munca. Va intrebati de ce? Pentru ca acesta nu poate lucra si performa decat intr-o organizatie sistem, fiind foarte putini cei care au capacitatea sa se adapteze la orice tip de companie.
SMARK: Cum trebuie sa fie un manager pentru care angajatii sa lucreze cu drag? Dar un antreprenor a carui companie sa aiba o evolutie pozitiva, sanatoasa?
Petre Nicolae: Un manager trebuie sa fie un profesionist, corect, cinstit, onest ca om. Si formator de oameni, sa-i placa sa faca transfer de cunostinte si de competente, sa aiba o capacitate extraordinara de sharing knowledge cuceilalti.
De cealalta parte, un antreprenor de succes trebuie sa fie un profesionist in business growing, pentru ca daca lucrul asta este indeplinit, poate vinde orice si poate crea un sistem de la zero.
