O problema importanta privind personalul din comunicare este fluctuatia de personal. Agentiile se plang de aceasta problema si pierd constant resurse de timp si de bani prin angajari temporare, dar cu toate astea sunt mai putin deschise la investitii de well-being comparativ cu alte tipuri de organizatii (de exemplu, comparativ cu acele companii care reprezinta "clienti").
Sunt cuvintele lui Dan Petre (Business Developer, D&D Research), care ne va vorbi in continuare despre un program de comunicare interna concentrat in profunzime pe angajat, dezvoltat in colaborare cu Raiffeisen Bank dupa efectuarea unei diagnoze organizationale de catre D&D Research.
In principiu, pe harta responsabilitatilor unei companii, angajatul ar trebui sa fie destul de sus. Poate cel mai sus. Pentru ca, in fond, orice prioritati i-ar trece prin minte companiei, tot cu angajatii le pune in aplicare. Asa incat, e musai ca orice initiativa de comunicare interna sa inceapa cu bunastarea angajatilor.
Asta si-a propus sa reuseasca si Raiffeisen Bank prin programul RStyle. Coordonat printr-un microsite pe Intranet, acesta cuprinde mai multe arii de interes, intre care sportul, nutritia, parenting-ul etc, reiesite in urma analizei D&D Research.
Despre proiect si comunitatea pe care a generat-o am vorbit mai in detaliu cu Dan Ditoiu (HR Training Business Partner, Raiffeisen Bank), iar acum va lasam cu Dan Petre:
In functie de ce factori e recomandata diagnoza organizationala?
Diagnoza organizationala este recomandata in toate tipurile de companii, indiferent de numarul angajatilor sau de cifra de afaceri. Intotdeaua exista ceva ce merita imbunatatit. Ceea ce difera in functie de caz este abordarea: metodologia, modalitatea de culegere a datelor si modul in care pot fi utilizate finding-urile respective.
Pentru ca diagnoza in sine este ca si vizita la doctor – un prim pas necesar, dar nu suficient. Ea trebuie urmata de un tratament, respectiv de un plan de actiune prin care lucrurile sa fie schimbate treptat in bine.
Practic, diagnoza poate oferi solutii la o plaja larga de probleme: fluctuatia de personal, dificultati de comunicare cu efect asupra relatiilor de munca si asupra eficientei/ performantei (la nivel de management, intre manageri si angajati, in interiorul departamentelor sau intre departamente).
Este un tool foarte util si in procesele de restructurare a companiei si poate optimiza procesele specifice unei fuziuni (intre departamente sau intre companii) etc.
Este evident ca in companii mici nu se pot derula surveyuri cantitative si nu se pot obtine statistici, insa se poate investiga orice indicator important prin metode calitative. Noi am condus studii si in companii cu 20-30 de angajati si in companii cu peste 5.000 de angajati, asa cum a fost cazul Raiffeisen.
Procentul companiilor din Romania care recurg la o astfel de solutie
Pentru majoritatea companiilor, mai ales cele cu capital romanesc, diagnoza organizationala este inca un termen exotic… si, prin urmare, cu atat mai putin o practica sanatoasa, asa cum este in afara.
Nu avem statistici, dar cred ca multi manageri sunt inca tributarii unei mentalitati potrivit careia angajatul e o resursa care trebuie sa produca no matter what, si nu una in care trebuie sa si investesti.
Ori lucrurile aici sunt interdependente: diagnoza organizationala nu e un bine pe care il faci exclusiv pentru bunastarea angajatilor, e un bine pe care il faci si pentru companie pe termen lung.
Dar tocmai aceste atitudini fac din Romania o piata cu potential foarte mare, ceea ce ne-a motivat pe noi sa ne extindem competentele in aceasta zona (prin OWA – Organizational Well-Being Assessment, divizia D&D Research dedicata acestui tip de cercetare).
Tot mai multi profesionisti incep sa caute solutii de optimizare a proceselor interne, a relatiilor de munca, a flow-ului de activitati sau altor aspecte cheie in contextul organizational. Task-ul nostru este sa-i convingem ca diagnoza organizationala ii poate ajuta in toate aceste privinte.
Nevoile angajatilor romani. E posibil un focus pe creativi/oameni de marketing?
Problemele angajatilor din Romania sunt legate in principal de dificultatea de a face o separare clara intre viata profesionala si cea personala, iar spill-over-ul se produce de cele mai multe ori exact in aceasta directie: sunt aduse tensiuni dinspre job spre familie. Iar in cele din urma ele se rasfrang din nou asupra performantelor de la job.
In ceea ce priveste creativii si agentiile de publicitate in general, o problema importanta este fluctuatia de personal.
Agentiile se plang de aceasta problema si pierd constant resurse de timp si de bani prin angajari temporare, dar cu toate astea sunt mai putin deschise la investitii de well-being comparativ cu alte tipuri de organizatii (de exemplu comparativ cu acele companii care reprezinta „clienti”). Cel putin deocamdata…
In concluzie, sunt foarte multe aspecte care pot sa fie imbunatatite in orice companie. Fiecare organizatie are insa un specific si recomandam realizarea de cercetari si interventii customizate pentru a avea siguranta rezultatelor.
Proiectul Raiffeisen. Particularitati
Unicitatea proiectului Raiffeisen a fost data de mai multe elemente: tema cercetarii, scopul studiului, metodologia „ca la carte” pe care am am implementat-o impreuna si, mai ales, modalitatea in care echipa Raiffeisen a stiut sa utilizeze datele aflate. Din cate stim, este cel mai amplu program de well-being desfasurat in Romania.
Tema a fost unica deoarece s-a concentrat pe investigarea well-being-ului membrilor organizatiei la toate nivelurile vietii acestora. De obicei, in astfel de studii sunt investigate strict aspectele vietii profesionale, dar clientul nostru a fost interesat de interactiunile complexe dintre viata personala si cea profesionala, precum si de eventualul spill-over intre cele doua (felul in care se influenteaza reciproc). Am investigat aspecte precum calitatea vietii angajatilor, obiceiurile lor de sanatate, specificul muncii sau bunastarea la locul de munca.
A fost esential din punctul nostru de vedere faptul ca au inteles cat este de important trateze persoana in integritatea sa, pentru ca in realitate putem face doar o diferentiere artificiala intre omul de la serviciu si cel de acasa.
De aici a aparut mai tarziu si motto-ul proiectului de well-being pe care l-au dezvoltat: „investim in oameni, nu doar in angajati”.
Scopul final al cercetarii a fost si el unic: dezvoltarea unui amplu program de crestere a well-being-ului la nivelul organizatiei pe baza datelor din diagnoza.
Spuneam si ca a fost facut „ca la carte”, in sensul ca am inceput cu o diagnoza initiala, am dezvoltat si implementat programul de well-being, iar dupa un an am repetat diagnoza organizationala pentru a masura efectele si opinia angajatilor.
Am utilizat apoi rezultatele obtinute in al doilea survey pentru a aduce imbunatatiri proiectului.
Rezultate
Rezultatele analizei organizationale sunt confidentiale :) Dar e de remarcat o constatare desprinsa din toate studiile noastre, usor de intuit dar la fel de usor de ignorat: angajatii au o mare nevoie de a fi ascultati, de a-si exprima opiniile si nemultumirile si de a primi sprijin din partea managementului.
Implicarea managementului pentru a genera mai multe satisfactii la locul de munca (si implicit acasa) garanteaza un return of investment important pentru ca actioneaza asupra uneia dintre cele mai valoroase resurse: oamenii. E nevoie, insa, de rabdare in aceste demersuri.
Stiu ca foarte multi dintre clienti au asteptarea ca rezultatele actiunilor sa fie foarte rapide si ca indicatorii masurati sa se imbunatateasca extrem de repede. In realitate, insa, aceste asteptari sunt nerealiste, in special in cadrul companiilor mari si foarte mari care realizeaza proiecte indraznete.
Sa va dau un exemplu: daca vorbim de o companie mare care masoara starea de bine sau calitatea vietii angajatilor si implementeaza un program de imbunatatire, este realist sa ne asteptam la cresteri de aproximativ 0.5-2 procente in fiecare an.
Calitatea vietii este un construct care nu poate masura cresteri fulminante de la un an la altul, ci mai degraba cresteri mici dar constante (in conditiile in care se actioneaza pentru imbunantatirea ei). De aceea spuneam ca este nevoie de rabdare si consecventa.
Bineinteles, daca vorbim despre aspecte punctuale, de exemplu diverse probleme de comunicare in cadrul unui departament, efectele se vad mult mai repede daca planul si implementarea sunt cele adecvate. Din nou, depinde foarte mult de situatia concreta a clientului.
