[HR 2019] Diana Năstase: Nu mai avem de-a face cu carieriştii generaţiei X. Tinerii de azi nu mai sunt atȃt de interesaţi de a excela în carieră

În 15 ani de experiență în HR, Diana Năstase, Director Resurse Umane a companiei Flex din Timișoara, a învățat că dacă mergi încet, poţi să te mişti mai repede şi te ajută să nu te oprești. Diana conduce un departament cu aproape 50 de angajați. Deși părinții și-au dorit să devină profesoară, Diana a ales să facă carieră într-o corporație, fiind atrasă de mediul de business. A intrat în HR pe vremea în care birourile erau supraaglomerate cu tone de hârtii, depunând un efort continuu să fie la curent cu ultimele schimbări legislative. Acum, datorită digitalizării, informațiile sunt la un click distanță și departamentul de Resurse Umane a devenit un partener de business important în procesele de eficientizare și transformare organizațională.

În rândurile de mai jos, Diana ne vorbește despre conceptul “go slow to move fast”, despre importanța adaptabilității, motivarea angajaților, leadership, și despre directiva europeană care prevede ca părinții să beneficieze de flexibilitate la locul de muncă, astfel încât să păstreze un echilibru între viața personală și cea profesională.   

Experiență profesională

Am 40 ani și o experiență profesională de peste 15 ani în Resurse Umane.  Sunt absolventă a Facultãţii de Litere, Filosofie şi Istorie, Ştiinţele Comunicãrii, Master în Ştiinţe Economice, Management şi Marketing, Media.

Până acum, am condus atât proiecte de reorganizare, transformare, dar şi de start-up, în 2009 fiind liderul de HR care a pus bazele companiei Plexus din momentul 0, când compania a intrat pe piaţa din România.

În prezent, Diana Năstase este Directorul Resurse Umane a companiei Flex, care are aproape 5000 de angajaţi în 3 divizii: fabrica de producţie, centrul de design din Timişoara şi cel regional, din Iulius City.

Diana deține numeroase certificări profesionale în zona de Coaching: în metoda Solution Focused, în TEIQue – system de analiză a inteligenței emoționale, în utilizarea și interpretarea analizelor de profil personal DISC în sistemul Internațional Thomas. 

Motivația

Nici nu ştiu dacă eu am ales domeniul acesta sau el m-a ales pe mine. Părinţii mei îşi doreau să mă fac profesoară şi deşi eu nu le împărtăşeam aspiraţia, am avut mereu o pasiune pentru a-i învăţa pe alţii şi a-i ajuta sã devină mai buni în domeniul lor. Eu mi-am dorit mediul de business aşa că imediat ce am intrat în corporaţie, am realizat că “resursele umane” reprezintă zona care mi se potriveşte cel mai bine. De-a lungul a peste 15 ani, am crescut pas cu pas, natural, de la asistent resurse umane până astăzi, când conduc un departament de aproape 50 de oameni.

Rolul resurselor umane

Mi-aduc aminte că la vreo câţiva ani de la absolvirea facultăţii m-am întâlnit în centrul Timişoarei, cu doamna profesoară de limba română din şcoala generală, care m-a întrebat cu ce mă ocup – era o întrebare legitimă a unui profesor adresată unui fost elev – eu i-am răspuns că lucrez în resurse umane. Doamna a dat din cap în mod aprobator şi a cerut lămuriri: “Adică la Cadre?”. I-am confirmat că la “cadre”, deşi ne-am luat rămas bun gândindu-mă că nu, nu lucrez la “cadre” şi nici nu îmi doresc.

Cred că diferenţa de percepţie de la vremea respectivă era cam tot atât de mare ca şi diferenţa dintre HR-ul de la începuturile mele şi HR-ul de astăzi. Dacă la început, acesta însemna funcţiunea cu procedurile interne, cu regulamentul de ordine interioară, cu aplicarea legislaţiei, astăzi vorbim de un mediu complex, de sisteme de management a talentelor, de strategii de recrutare şi retenţie sau de dezvoltare a resurselor umane şi de un rol al HR-ului ca partener de business, critic în procese de eficientizare sau transformare organizaţională sau chiar proiecte de automatizare şi AI.

„Dacă mergi încet poți să te miști mai repede”

Eu spun despre mine că sunt un om de acţiune, deşi ca absolventă de Litere, cred că pulsează în mine destul de multă poezie şi muzică. Am învăţat în ultimii ani că dacã mergi încet, poţi să te mişti mai repede şi te ajută să nu te opreşti, adică acel “go slow to move fast”. În vremurile în care totul evoluează foarte rapid, e uşor să ne împotmolim doar pentru că simţim că trebuie să acţionăm rapid. În orice situaţie. Astfel suntem mult mai expuşi erorilor şi putem rata multe oportunităţi. Iar în timpul perioadelor de presiune, câteodată uităm că de fapt putem deveni mai rapizi, doar dacă încetinim şi ne dăm puţin răgaz. Prin urmare, sunt mai atentă, mai prezentă, ascult mai mult, îmi dau răgaz mie şi celor din jur şi astfel reuşesc să mă conectez şi să empatizez mai mult cu oamenii din jur.

Am mai învăţat despre importanţa adaptabilităţii – comportamentul şi abilităţile de ieri nu îţi aduc succesul şi mâine. Acest lucru este valabil pentru indivizi, dar şi pentru organizaţii. Când eşti un start-up şi eşti la început de drum iţi pui întrebării de tipul ce structură am nevoie sau ce fel de oameni am nevoie să imi susţin creşterea? Dacă mă aştept la o creştere considerabilă, mă întreb dacă am oamenii care pot face faţă acestei creşteri? Dacã am talentul necesar să suţină această creştere? Cu alte cuvinte dacă pot gestiona această creştere? Ce trebuie să schimb? Dacã sunt o companie mare, am provocările generate de mărime şi complexitate. Cu alte cuvinte, ce merge excelent într-o situaţie pentru un individ sau o organizaţie, nu va funcţiona într-o altă dinamică.

Schimbări în Resurse Umane

Avem de-a face cu schimbări semnificative – modele noi de business, modalităţi inedite de a face şi a obţine lucrurile, există aşteptări diferite de la oameni, fie că vorbim de angajaţi, clienţi sau consumatori. În acest context, organizaţiile sunt nevoite să îşi regândească strategiile, modul de operare, competenţele de care au nevoie şi inclusiv să reflecte mai mult la cum îşi menţin angajaţii motivaţi şi implicaţi. Acest lucru înseamnă că şi HR-ul trebuie să se adapteze schimbărilor şi să sprijine organizaţiile şi liderii lor să facã faţă noilor provocări, să fie un HR mai agil.

Totodată, îmi amintesc de anii în care în birourile de HR existau tone de hȃrtii şi în consecinţă, depuneam un efort uriaş să fim la curent cu actualizările legislative, în vreme ce astăzi, avem sisteme inteligente care ne înlesnesc aceste activităţi tranzacţionale, oferă angajaţilor noştri self-service, în cazurile în care se pretează, precum şi platforme accesibile de training şi învăţare online.

Eu cred că am reuşit să cresc cu aceste schimbări şi transformări, să facă parte din evoluţia mea naturală de-a lungul anilor.

Însă dacă ar fi să enumăr câteva din cele mai radicale schimbări, aş vorbi despre cum a câştigat teren social media fie în recrutare, fie cã vorbim de branding, sau despre evoluţia beneficiilor şi mai ales cea a serviciilor medicale sau despre importanţa metricilor în HR pentru a putea previziona trend-uri şi anticipa riscuri.

Provocari

Nu ştiu dacă pot spune că am avut o provocare anume, însă pot spune că am surprins organizaţiile în care am lucrat în diferite momente naturale de dezvoltare: fie că vorbim de un start-up, reorganizări, un “turnaround” sau ample proiecte de transformare. Toate acestea m-au expus la situaţii noi sau complexe care la momentul respectiv au reprezentat provocări din care am învăţat. De asemenea, recunosc că am avut norocul să lucrez cu lideri extraordinari din diferite colţuri ale lumii, care m-au inspirat şi m-au ajutat să văd altfel de leadership, de multe ori diferit de cel obişnuit în Romȃnia.

Obiective HR

O întrebare bună de sfârşit de an pentru că e un moment oportun pentru reflecţie… un obiectiv a fost să contribui la un mediu mai bun de lucru şi sã facilitez experienţe noi pentru angajaţi, altul a vizat echipa mea - să devenim parteneri de business adevăraţi, să setăm standardele în HR, iar un al treilea este legat de liderii organizaţiei - să îi ajutăm sã fie mai buni şi sã îi responsabilizăm mai mult cu privire la atragerea, dezvoltarea şi implicarea oamenilor. De altfel, eu cred că avem nevoie de lideri la fiecare nivel al societăţii noastre. Avem nevoie de lideri pe plan internaţional, naţional, în vecinătate şi în comunităţile noastre, avem nevoie de lideri în business.

Cum atragem talentele

Istoria ne-a arătat că avansarea tehnologiei a dus la o cerere mai mare de competenţe înalte. Cu cât business-ul devine mai automatizat şi mai sofisticat, cu atât mai mult, trebuie să angajăm un anumit tip de oameni care să facă faţă unui volum complex de business. Şi de obicei acestea sunt job-uri high skilled şi mai bine plătite. În plus, schimbările structurale, nu doar economice, vor determina companiile să se uite după oameni creativi, adaptabili şi inteligenţi emotional care pot să facă faţă acestei lumi noi.

Cred că este foarte important să promovăm o cultură de învăţare continuă care dezvoltă talente şi sprijină oamenii să îşi atingă potenţialul, o cultură care îi inspiră să devină tot mai buni. Companiile trebuie să adopte diversitatea, să sprijine femeile în poziţiile de leadership şi grupele de vȃrstă diferite. Curând avem generaţia Z alături de noi, la muncã – ei au fost născuţi în era tehnologică, practic cu un smartphone în mână. Cred că pe lângă criza de talente, avem o serie de oportunităţi şi trebuie să ieşim din tiparele obişnuite, să gândim neconvenţional, să venim în întâmpinarea nevoilor oamenilor noştri, dar în acelaşi timp şi să îi responsabilizãm mai mult – eu în continuare cred că în Romȃnia ca şi cultură avem oportunitatea de a ne îmbunătăţi gradul de responsabilitate, noi suntem încă foarte defensivi şi conservatori, din păcate.

Când vorbim de talent la modul generic, de fapt noi vorbim de oameni, nu doar de nişte competenţe şi abilităţi – ci de fiinţe umane care au familiile, pasiunile, problemele sau temerile lor. Cred că este foarte important să privim holistic, să ne gândim la fiinţa umană la locul de muncă, nu doar la un simplu “lucrător”.

De asemenea, angajatorii ar trebui să fie mai flexibili – de exemplu acum există o directivă europeană cu privirea la acordarea timpului flexibil părinţilor pentru a susţine echilibrul dintre viaţa profesională şi cea privată, care mai are ceva de aşteptat pentru ţara noastră, deoarece Romȃnia are un termen de 2-3 ani pentru implementare. Sau chiar un alt tip de abordare a contractelor de muncă ar putea fi o practică valoroasă. Cu siguranţă e nevoie de o abordare mai fluidă, mai agilă a forţei de muncă, inclusiv prin scoaterea la lumină a talentului neutilizat. Agilitatea ar trebui să devină o stare de spirit pentru noi toţi.

Experiențe la interviuri de angajare

De obicei mã uit după oameni entuziaști, care doresc să crescă şi să înveţe, indiferent de etapa în care se află în viaţa lor. De exemplu, o întrebare pe care eu obişnuiam să o adresez destul de des în interviuri era legată de ultima carte citită. Sigur mă veţi întreba ce legătură are cu job-ul şi cu competenţele sale profesionale, însă de multe ori printr-o astfel de întrebare, pe lângă că ajuţi omul să se deschidă şi treci într-un plan mai familiar – ca o discuţie cu un prieten, de exemplu – poţi afla despre preferinţele candidatului şi obiectivele sale. În rest, eu prefer interviurile structurare bazate pe un set de competenţe care reflectă cerinţele postului respectiv.

Priorități la locul de muncă

E clar că nu mai avem de-a face cu carieriştii generaţiei X, iar astăzi vorbim de tineri care nu mai sunt atȃt de interesaţi de a excela în carieră, cât sunt de interesaţi să existe, să trăiască pur şi simplu – cred că vom fi o societate mai hedonistă. Organizaţiile însă au aceleaşi interese şi scopuri economice. Prin urmare, au încă nevoie de oameni pasionaţi şi care muncesc din greu să exceleze. Şi aici văd provocarea pentru care nu am încă un răspuns – cum vom reuşi să determinăm aceşti oameni să exceleze în munca lor.

În acelaşi timp cred că motivaţiile nu s-au schimbat fundamental – oameni vor să îşi demonstreze competenţa, să contribuie şi şă se dezvolte. De asemenea, vor sã fie ascultaţi, respectaţi si implicaţi în schimbare, şi vor o viaţă după job. Desigur proporţiile sunt diferite pentru fiecare, dar în general aceste lucruri sunt comune. Dacă răspundem la aceste nevoi, pe lângă factorii de igienă, cred că putem avea oameni relativ satisfăcuţi.

Nu cred că cineva se va trezi dimineaţa din pat motivat şi entuziasmat de posibilitatea de a creşte profitul corporaţiei în acea zi. Cred însã că mai ales tinerii din ziua de azi vor fi mânaţi de o muncă cu valoare, cu semnificaţie şi impact în societate.

Dezvoltarea personală este un proces continuu

Îmi place să citesc foarte mult şi să fiu la curent cu ultimele tendinţe. Cred că e foarte important ca oamenii de HR să înţeleagă business-ul, trend-urile socio-economice, politice, tehnologice, dar şi aşteptările clienţilor, a investitorilor, ale angajaţilor sau a comunităţilor în general, astfel ca reacţiile şi iniţiativele HR să vină în întȃmpinarea a ce se întâmplă şi pe plan extern.

Cum menținem un employer branding puternic

Employer branding-ul este atât de la modă acum în contextul competiţiei acerbe pentru oameni de pe piaţă. Cred că este foarte important cum este brand-ul impregnat în practicile de zi cu zi şi dacă valorile sunt reflectate în comportamentele din organizaţie. Angajaţii işi evaluează experienţele la locul de muncă şi în mod conştient sau inconştient, trag concluzii care generează apoi intenţii de acţiune, pozitive sau negative. De aceea eu lăsând la o parte colaborarea HR – Marketing, cred că este important, nu ce spune compania pe piaţă că face, ci efectiv ce face. Dacă face ce spune, angajaţii vor preţui compania şi vor deveni adevăraţi ambasadori ai ei - vorbesc pozitiv şi contribuie mult mai mult decât un departament de Marketing la creşterea notorietăţii brand-ului de angajator. Este efectul de domino sau altfel spus, gura lumii.